爱普生（中国）有限公司新任总经理牛岛升，能否在中国顺利完成其5年任期，很大程度上将决定于这家日本公司在中国的本地化进程。在本地化的道路上，牛岛升将不得不解决三道题。

截至2003年5月，日本人牛岛升还只会说简单几句中文，如“您好”、“谢谢”等，但却被寄予厚望在中国市场上创造奇迹。

 2003年2月，牛岛升第四次来到中国。这次与以往的短暂停留完全不同，此后的5年中，他的大部分时间可能将在中国度过。2月24日，牛岛升正式接任爱普生（中国）有限公司总经理。爱普生中国本地化的重任，就落在了他肩上。

 从“画梦时期”到“实践时期”54岁的牛岛升，比他的两位前任均年轻7岁。

 牛岛升的前任竹林纪久现年61岁，已升任爱普生中国公司董事长，竹林纪久的前任山崎淑夫与他同年。在日本这个退休年龄普遍超过70岁的国家，牛岛升可谓正当壮年。此前，牛岛升曾在爱普生美国公司和日本销售公司有不错的业绩，他与同事共创了风靡日本的爱普生喷墨打印机品牌“Colorio”。毫无疑问，他这次被派到中国来，被寄予了厚望。如果说他的前两任还属于“画梦时期”的话，他这一任将是“实践时期”。在媒体采访时，牛岛升多次提到一个词：现场主义。这是他的三个基本经营方针之一，也可能会成为“实践时期”的代名词。所谓现场主义，就是“与时俱进”的“市场版”——与市场俱进。

 尽管牛岛升对来到中国工作“充满了自豪感”，但他还是对未来充满了谨慎的乐观，现场主义就是这种心态的最好表达。除了因为对中国市场还不十分了解外，更多是因为中国市场本身存在的巨大变数。

 尽管中国被认为是未来几年中全球最有希望的市场，但这些希望离具体实现还远非一步之遥。先于牛岛升一年来到中国的爱普生(中国)公司信息产品营销总监片桐胜，也曾经在美国和日本市场经历过不少征战，他来到中国后的最大感触是：“中国市场并不是像外界媒体所夸的那么‘好’。尽管它具有很大的潜力，但要把这种潜力变为现实效益，还需要巨大的努力，远非人们想像的那么容易。”

 同属于爱普生“少壮派”的牛岛升，不会没有听到片桐胜的感叹。作为现实主义者，牛岛升更清楚：把前任的梦变为现实的可行性指数是多少。至少，在本地化进程中，他应该十分清楚可能会做到什么程度。摆在牛岛升面前的三个本地化问题分别是人才本地化、生产本地化和市场本地化：一个比一个敏感，一个比一个紧迫。

 实现总监人才本地化

 爱普生（中国）有限公司2002年的经营方针明确说:5年内达到总监一级本地化。牛岛升的前任竹林纪久曾说过，他会尽力把这一过程缩短到两三年。现在看来，这个过程依然任重而道远。

 截至爱普生2002财年结束（2003年3月31日），爱普生（中国）有限公司的6名总监中还只有一位土生土长的中国人。

 可能有人会把这种状况的原因归结为中国公司“还很年轻”：其一，中国公司成立时间短，1998年4月才成立，刚刚5年时间;其二，中国本地员工都很年轻，与那些四五十岁的日本总监们相比，他们实在太年轻了。的确，这是一个重要原因，但是，爱普生在中国市场上其实已有近29年的历史了——从1974年12月亚洲精工（香港）有限公司成立开始。就是从1985年1月爱普生技术（深圳）有限公司成立开始算，这家日本公司在中国大陆市场上也已经存在了18年。相比之下，同一时期进入中国市场的欧美公司，则在人才本地化方面的步伐要快得多。

 当然，以爱普生、佳能为首的一批在国内市场上比较活跃的日本企业，对这些欧美公司的“本地化”并不以为然。它们比较一致的观点是：这些欧美公司的本地化充其量不过是一种“准本地化”，因为他们的高层管理者大部分来自中国的台湾和香港，虽然同属中国人，但在中国大陆市场上，他们并不能算是本地化人才。这些日本企业所认为的本地化人才应该是“完全土生土长”的。

 的确，这一点无可否认。事实上，每家公司都有自己对人才本地化的不同理解，爱普生正是按照自己的理解实践着它的人才本地化战略，而且，它是自开始成立海外分公司以来就一直追求的目标：海外公司全部员工都是本地人。

 爱普生（澳大利亚）公司有幸成为第一家这样的公司，该公司最后一个被本地化的是其总经理，整个人才本地化进程大约经历了15年左右。

 当记者问及“爱普生（中国）有限公司总经理何时才能由本地人担任”时，牛岛升委婉地绕开了这个问题的具体答案。对于“您的接任者有无可能是本地人”这个问题，牛岛升更是笑而不答。不过，他说，如果让他推荐的话，他会推荐一个中国本地人才。

 据爱普生（中国）有限公司资深员工王凯女士分析，下届总经理几乎不可能由本地人担任——中国公司要培养出一个本地总经理，还将需要很长时间。

 尽管承认中国本地员工熟悉市场、工作勤奋、素质高等优点，牛岛升还是委婉地说明了他们在市场经验和管理经验上的不足。牛岛升认为，有些“东西”是需要时间和年龄去慢慢体验的。王凯认为，这些“东西”主要是指与日本总部的沟通交流和熟悉企业文化。

 不过，牛岛升还是认为，应该把更多的工作和权力交给本地员工。

 “我只设定一个底线，只要不超越雷池，员工们都可以自由发挥。”牛岛升说。

 让牛岛升比较轻松的是，他的前任给他留下了一批优秀的本地化管理人才（部门经理层，总监的下一级），这些人才将是未来总监也是总经理的候选人，他们已经形成了一定的规模应。        

   提升“生产含金量”

 除了营销公司培养的本地化人才以外，爱普生在中国庞大的生产基地群也是一个培养基地，不过，这得取决于其生产本地化的进程，特别是在生产技术含金量的提升上。

 2003年4月，爱普生技术（深圳）有限公司的一条生产线进行了大规模扩产。与以往不同的是，这条生产线不是一条简单加工的组装线，而包含了目前世界打印领域最新的技术之一：恒彩防水耐光墨（DURABrite ink）。据说，这项技术把墨水的防水性和耐久性提升到了很高水平。

 目前，除了上海和北京的两个“爱普生电子有限公司”专门做研发外，爱普生在中国的很多生产工厂也进行相应的研发，例如苏州的工厂就进行电子元器件的开发，上海的工厂进行磁性设备的开发，福建和天津的工厂进行打印机相关技术开发。

 此外，爱普生还在中国寻找其他机会把部分生产技术引进来。江裕集团是爱普生在国内最重要的合作伙伴之一，也是爱普生投影机和打印机的生产合作伙伴之一。2001年，爱普生就把其投影机生产中最重要的一项技术引进到了江裕集团的工厂里来。

 截至2002年12月，精工爱普生集团在中国共有18家工厂和研发机构，雇员2.7万人。在中国的生产机构产值约181亿元，占爱普生全球总产值的42.1%。可以预计，中国在不久的未来将成为精工爱普生集团最大也是最重要的生产基地。提升这个生产基地的技术含金量，就成了每位在任总经理的主要沟通任务之一，对牛岛升这届而言，更加重要而微妙。

 长久以来，国外公司在国内市场的生产本地化一般经历了三个阶段：加工本地化，采购本地化，生产技术本地化。三个阶段的本地化程度和资金、技术含金量依次提升。在中国市场上存在了29年的精工爱普生集团，其生产本地化的进程目前已经进入到上述第三个阶段。

 这个阶段的成熟期标志之一也是本地人才的成熟。此外，精工爱普生集团之所以把生产技术的研发放在日本本部，原因之一就是其他地方没有足够合适的人才，并非因为那里的人才成本高。现在，把这些工作转移到中国的时机正在逐渐成熟，中国不仅有越来越多的优秀技术人才，而且人才成本更低。生产本地化带来的人才本地化，同时也为爱普生其他部门的人才本地化带来好处。

 相对于一个成功的生产基地而言，爱普生要把中国变成一个成功的市场基地，面临更多的挑战。

 现场主义初体验

 直到3月底，牛岛升还不能在中国“自由活动”，原因是此前他的居留证还没有办好。

 4月份，牛岛升终于拿到了他的居留证，他的第一件事就是去上海出差。有好几个代理商正在那里等着见他，他也要亲身体验一下自己提出的“现场主义”。

 牛岛升面前有一堆数字，对前任而言，它意味着成绩，对他而言，则是压力:

 1998年，EPSON打印机以33%的市场占有率，跃居中国打印机市场榜首，当年共卖出617842台打印机。

 2002年3月，国家统计局中国行业企业信息发布中心的数字显示，EPSON在中国打印机市场连续第四次折桂。

 2003年3月，IDC的统计数字显示，爱普生打印机在中国市场上的占有率依然保持第一。

 牛岛升的压力是显而易见的：必须继续保持这个地位，但同时还不能满足于这种现状。

 中国市场的销售额目前还仅占爱普生全球销售额的6%左右，与生产份额的42.1%形成了鲜明的对比。这个份额在爱普生全球市场中，还谈不上重要地位。

 牛岛升在3月26日第一次面对中国媒体时说，爱普生（中国）公司今年将保持20%左右的增长速度。如果能实现这一增长速度，牛岛升在任内把中国市场做成爱普生全球市场的重要角色之一还是有可能的。

 但是，他面临的挑战有时候往往是不可预见的，其中诸如“非典型肺炎”等因素。毫无疑问，IT大环境的持续不景气将可能影响爱普生的小市场。

 不过，牛岛升欣喜的是，他注意到中国市场的一个新需求正在崛起，这可能给他和爱普生中国公司带来一次机会。

 刚来中国没几个月的牛岛升注意到：中国妇女很喜欢拍艺术照，特别是婚纱照，有时候一人可能拍好几本。这在日本并不常见，因为日本妇女相对比较害羞，不愿意去影楼拍摄这类照片。牛岛升与他的几位前任都对这个市场充满了期望，一直专注于色彩影像市场的爱普生，决定用自己的数码解决方案来颠覆传统的方式。

 与传统的照片输入输出系统相比，通过数码相机和照片打印机来处理更便宜、方便、自由。尽管后者目前在影楼等小商业主中的普及率还远远不及前者，但其增长趋势十分迅猛。当然，如果家用市场将来能够取代大部分影楼小业主的市场，将对爱普生的策略更有利。

 作为一个传统的IT品牌（至少在中国市场上如此），爱普生现在正试图把其品牌形象向大众化方向延伸。从请名演员开始，到大幅降低打印机价格，爱普生似乎比竞争对手更积极地把自己变得“通俗化”。

 向大众市场延伸品牌，非一日之功。在牛岛升任内，这个过程将显得更具挑战性，因为，竞争对手也开始了类似的行动，而且，他们的全球实力和品牌影响力都在爱普生之上。

 不过，一向喜欢大开大合运作市场的爱普生，以往还是有一些成功经验可循的。也许，我们没有必要怀疑爱普生今天这样做的理由——也许它只是一种回归。

       记者点评:红酒和现场主义

爱打网球的牛岛升很爱喝红酒。中国的红酒很贵。”这是牛岛升最初留下的印象。太太暂时还没有到北京，没人陪他打网球，牛岛升就偶尔通过泡吧来度过闲暇。

喜欢观察的牛岛升很快就发现，他的第一印象并不正确。因为他喝的红酒大部分是进口的，再放到酒吧这种高消费场所，自然比在日本和美国还贵。当他知道中国国产红酒其实很便宜时，十分惊奇，他说要试试中国红酒的味道。

 毫无疑问，中国红酒的味道对牛岛升而言，肯定很特别，甚至一下子可能还不适应，就像中国市场一样。不过，这毕竟是一个值得尝试的挑战，而且十分刺激。

 牛岛升很喜欢用现场主义这个词来说明自己的管理方针，就像他很喜欢亲自去体验生活一样，甚至包括品尝一种未曾见识过的红酒。

与前任竹林纪久十分西化的风格相比，牛岛升显得相对内向而谨慎。不过，他还是坦率地告诉记者，他不是“工蜂”。在日本，人们常常用这个词来称呼那些整天只知道埋头苦干的员工。牛岛升说，尽管他与前任在个性上有较大的不同，但不会改变爱普生（中国）公司一贯的管理风格。他惟一强调的还是现场主义。

 26年前，牛岛升从日本一家公司跳槽来到精工爱普生，这在当时十分罕见。因为，当时日本人的职业发展基本上都是终身制，很少有半路跳槽的。也许，牛岛升那时候就已经在开始体验他的现场主义，而这往往需要超出常规的勇气、速度和体力。